В стол
В стол
Выстраивание эффективной работы небольшой команды брендингового агентства — нетривиальный вызов. В зависимости от специфики задач, самых распространенных видов проектов и основных клиентов подходы могут существенно различаться.
Я опишу эволюцию подходов, учитывая, что мы чаще всего занимаемся брендингом и работаем в секторе b2b, а рабочая группа в зависимости от сложности проекта состоит из 3–10 человек.
На картинке видно, как мы работали 6–7 лет назад. Видно, что клиенты напрямую общаются только с генеральным директором, выполняющим функции аккаунт-менеджера, или арт-директором, но не с дизайнерами.
Такая схема работы порождает очевидные минусы:
1) Поскольку дизайнеры напрямую не общаются с клиентами, узким местом становится интерпретация задач арт-директором, и все упирается в его таланты переговорщика.
2) По сути между дизайнерами нет прямого взаимодействия, каждый изолированно «пилит» свою задачу. Это ведет к непониманию общего потока задач и уменьшает чувство причастности к общему делу.
3) Вводные от арт-директора и аккаунт-менеджера могут противоречить друг другу, если они не проговорили что-то между собой, и дизайнер не всегда может это правильно интерпретировать.
Причина такой конструкции проста — это недостаточно слаженный коллектив. Все не очень хорошо друг друга знают, не всегда друг другу доверяют, поэтому часто избегают делегирования и подробного обсуждения задач.
В целом коллектив такой конфигурации представляет собой в большей степени не единую команду, а сумму исполнителей. Поскольку дизайн, если он не механический, предполагает коллективный поиск лучшего решения и вариативность подходов, работает все это не очень хорошо.
На этой картинке — наш современный подход к работе.
Он построен на рабочих группах, «заточенных» на каждый проект. В зависимости от проекта состав каждой группы может меняться. Очень важно, что клиент становится частью рабочей группы, а арт-директор в классическом понимании отсутствует. Большую роль приобретают также внештатные специалисты — верстальщики, иллюстраторы, тридешники.
Например, группа по сложному проекту состоит из клиента, координатора проектов, аккаунт-менеджера, трех штатных и двух внештатных дизайнеров. Один из штатных дизайнеров становится арт-директором для внештатных на этот проект и отвечает за их работу.
Группа по совсем простому проекту может вообще состоять только из клиента, аккаунт-менеджера или координатора и одного дизайнера.
Разумеется, сотрудник в каждый момент времени может состоять сразу в нескольких рабочих группах. Также проводится ежедневная летучка. В итоге дизайнеры, в отличие от первого варианта, часто общаются между собой, а также развивают коммуникативные навыки при общении с клиентами.
Итак, сформулирую еще раз преимущества этого подхода:
1) Каждый сотрудник представляет себе, как продвигаются все текущие проекты.
2) Поскольку рабочая группа обсуждает тонкости задачи вместе, противоречивые вводные исключены.
3) Дополнительные ресурсы в виде внештатных специалистов легко подключаются к работе на любом этапе и временно становятся членами команды.
4) Координатор проектов помогает в общении со сложными клиентами, когда нерационально тратить на это время дизайнеров.
Единственный минус данной конструкции — сложность поиска правильных людей. Чтобы схема хорошо работала, помимо высокого профессионализма необходимы хорошие коммуникативные навыки, инициативность и самостоятельность. Понятно, что это далеко не всегда сочетается в одном человеке.
В целом, при этом подходе люди чувствуют себя не исполнителями, а частью чего-то большего, то есть единомышленниками, и думают о развитии студии как единого творческого организма. Разумеется, при этом сценарии качество работы постоянно растет.